Conceitos, teorias e melhores práticas metodológicas
Este documento é uma consolidação da tradução livre e sem fins lucrativos de excertos do artigo “Stakeholder Engagement: Past, Present, and Future”, de autoria de Johanna Kujala, Sybille Sachs, Heta Leinonen, Anna Heikkinen e Daniel Laude (2022)[1].
A finalidade desse consolidado é dar luz às teorias, conceitos e boas práticas que fundamentam, constantemente, o aprimoramento da metodologia da FOCO para a correta gestão da comunicação e do relacionamento com comunidades. Para acesso ao conteúdo do estudo original, que foi base para elaboração dessa consolidação, basta acessar o link: https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/00076503211066595
São muitos os tipos de stakeholders. Para a FOCO, a inovação no conceito de stakeholders surge a partir do momento em que se insere em seu entendimento a relação com aqueles públicos que se organizam no ambiente digital e das redes sociais. Portanto, para o time de especialistas da FOCO, stakeholders é “todo o grupo de pessoas que possuem poder de voz, que se unem em torno de interesses comuns, compartilham o mesmo território físico ou virtual, impactam ou são impactados por uma empresa, projeto ou empreendimento” (FOCO, 2019).
Na FOCO, trabalha-se especificamente com comunidades vizinhas de empreendimentos, Poder Público, entidades de classe e fomento, associações profissionais e comunitárias, moradores de zonas rurais e sedes urbanas, comunidades tradicionais e funcionários. Cada agente inserido no contexto das organizações, interno ou externo a elas, carrega consigo interesses e demandas que impactam direta ou indiretamente em processos de tomada de decisão. Não basta apenas saber quem são as pessoas e grupos impactados pelas atividades realizadas por uma organização. É preciso acompanhá-las e entender como lidar com cada uma delas.
É cada vez mais frequente e relevante a geração de informações, indicadores e análises da percepção de partes interessadas sobre as organizações. Afinal, a humanidade vive uma era em que as ferramentas de comunicação são inúmeras e a velocidade de disseminação e fomento de opiniões, debates, discussões e avaliações de públicos distintos e engajados é estarrecedora.
A FOCO preocupa-se em estabelecer um diálogo social entre a organização e os stakeholders, de modo a envolvê-los desde o início do processo por meio da comunicação de informações consistentes, coerentes e convergentes, estabelecendo vínculos e gerando resultados que realmente agreguem valor para todas as partes envolvidas. É aí que se desenvolve e se aprimora metodologias capazes de encontrar o processo mais eficaz e eficiente de comunicação e relacionamento com stakeholders.
O time da FOCO acredita no ser humano e no relacionamento equilibrado como base para uma vida plena e para a realização nos negócios, e temos como missão compartilhar valores, boas práticas e técnicas para aprimorar a comunicação e aperfeiçoar o relacionamento com públicos estratégicos de empresas, projetos e empreendimento minerários, de energia, logística e infraestrutura. Dentre os valores que prezamos, estão a cooperação, a confiança mútua e a vontade de transformar. Acreditamos que a escuta empática e humanizada é o caminho certo para a consolidação da relação entre empresa e stakeholders. Saber ouvir todas as partes e levar em conta suas opiniões e conhecimentos prévios sobre o meio ambiente local, a cultura e o território é fundamental para a elaboração de uma estratégia de gestão de partes interessadas.
A FOCO é especialista na gestão da comunicação e relacionamento com stakeholders, por meio da sistematização das informações coletadas em diagnósticos, pesquisas avaliativas e cadastros socioeconômicos, que subsidiam a elaboração e execução de planejamentos estratégicos de comunicação e relacionamento social. Com a sistematização e o georreferenciamento dos dados, é possível acompanhar os indicadores e retroalimentar as estratégias, a partir de análises e aprimoramentos das ações de engajamento dos públicos, considerando as expectativas e demandas das comunidades como base para a gestão de relacionamento. Além disso, é possível integrar e compartilhar informações que reforcem os posicionamentos e mensagens-chave que sejam relevantes para os públicos-alvo, fortalecendo, dessa forma, a imagem e reputação da organização, que se concretiza por meio do esforço coordenado e sistematizado com as partes interessadas”.
Consistência, convergência e coerência: essa é a base da nossa metodologia: “a CONNECT”. Nossa experiência nos mostra que integrar tecnologia aos métodos já consagrados de diagnóstico e planejamento estratégico garante o alcance de resultados contundentes e relevantes. Dessa forma, conseguimos entregar melhores soluções, fortalecer a visibilidade das marcas, evoluir com uma agenda positiva e proativa de comunicação, ampliar o alcance da informação e garantir o engajamento de stakeholders, com foco no território de atuação dos negócios fazendo uma comunicação de via dupla como alicerce para o relacionamento.
Boa leitura!
Fernanda Minucci – Profissional de Comunicação e Relacionamento
Fabrício Soares – Diretor-Executivo da FOCO Inteligência de Relacionamento
CONSOLIDADO DO ESTUDO DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS CONFORME KUJALA, J., SACHS, S., LEINONEN, H., HEIKKINEN, A., & LAUDE, D. (2022)
O QUE SÃO STAKEHOLDERS?
O engajamento de stakeholders tem crescido como um constructo (ideia ou teoria construída a partir de elementos conceituais ou subjetivos, não baseados em evidências empíricas[2]) amplamente utilizado nos negócios, em pesquisas da sociedade e em outros ramos da literatura. O conceito tem ganhado destaque sob a premissa de que é altamente aplicável para o entendimento e esclarecimento sobre as relações entre organizações e seus stakeholders, como empregados, clientes, fornecedores, concorrentes, comunidades, poder público e, cidadãos, e os vários desdobramentos dessas relações [3].
Mas o que são stakeholders? São todos aqueles indivíduos, grupos e organizações que afetam ou são afetados pelas atividades de uma organização (Freeman, 1984). Pesquisas indicam a importância do engajamento de stakeholders em atividades organizacionais cruciais como geração de valores, planejamento estratégico e inovação na tomada de decisões, aprendizado e geração de conhecimento; além da contabilidade, relatórios, responsabilidade social da empresa e sustentabilidade. Além disso, pesquisas também apontam a importância política e os princípios democráticos do engajamento de stakeholders e examinam como o ativismo desses entes influencia atividades organizacionais.
Esse consolidado, portanto, visa esclarecer o conceito de engajamento de stakeholders, trazer à tona conceitos, teorias e melhores práticas, e inspirar o desenvolvimento de seu conceito, uma vez que ainda possui lacunas e se apresenta fragmentado perante a comunidade acadêmica e corporativa. O foco de toda a pesquisa feita para a elaboração da versão original do estudo se resume em três vertentes da literatura, com desenvolvimentos notáveis na pesquisa de engajamento de stakeholders nos setores de: (a) negócios e sociedade; (b) gestão e estratégia; e (c) gestão ambiental e política ambiental.
O SURGIMENTO DO CONCEITO DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
O engajamento de stakeholders como conceito começou a ganhar proeminência na literatura de stakeholder no início dos anos 2000 (Andriof et al., 2002). Hoje, tem sido utilizado como constructo para se referir a vários processos e estratégias que empresas e outras organizações implementam em suas relações com stakeholders (Aakhus & Bzdak, 2015; Calton, 2006; Freeman et al., 2017; Greenwood, 2007; Kujala & Sachs, 2019; J. R. Mitchell et al., 2022; Noland & Phillips, 2010).
Pesquisas têm usado o constructo para explorar inúmeros temas e a justaposição das literaturas sobre negócios, sociedade e gestão estratégica é evidente. Como exemplo, temos a relação entre CSR (sigla para Corporate Social Responsibility, traduzida como Responsabilidade Social Corporativa) e engajamento de stakeholders. Há uma sobreposição de ideias relacionadas à dimensão moral dos conceitos, legitimidade organizacional, liderança responsável e democracia deliberativa. Recentemente, pesquisadores dedicaram crescente atenção à inovação e empreendedorismo. Portanto, essa diversidade de temas relacionados a diferentes panos de fundo teóricos revelam a riqueza e fragmentação de uma pesquisa sobre engajamento de stakeholders.
Há uma diversidade de definições para engajamento de stakeholders e sua relação com outras teorias. Várias definições divergentes foram apresentadas. Em 2007, Greenwood esclareceu que a relação entre responsabilidade social corporativa (CSR) e engajamento de stakeholders é, primeiramente, uma prática moral. Sua definição de engajamento de stakeholders como “as práticas que a organização adota para envolver stakeholders de maneira positiva em atividades organizacionais” tem sido então a mais citada na literatura de negócios e sociedade. Na mesma toada, Manetti e Toccafondi (2012) dizem que o conceito “é um processo que cria um contexto dinâmico de interação, respeito mútuo, diálogo e mudança, e não uma gestão unilateral de stakeholders”.
Apesar de ser amplamente aceito que engajamento de stakeholders é distinto de gestão de stakeholders, certa confusão ainda persiste na literatura, e às vezes aquele é entendido como variação deste. Em contraste com a ideia de reciprocidade inerente no engajamento de stakeholders, a gestão de stakeholders é essencialmente unilateral porque quando organizações convencionalmente gerenciam seus stakeholders, elas “tomam medidas para defenderem-se de suas demandas” (Pedrini & Ferri, 2019; Svendsen, 1998).
Outros conceitos relacionados incluem, por exemplo:
1 – Colaboração de stakeholders: refere-se a atividades conjuntas com stakeholders externos, e pode ser retratado como meios para organizações “buscarem objetivos que outrora seriam difíceis de atingir internamente” (Desai, 2018). O conceito também pode abarcar a maneira como stakeholders uniram-se para identificar e desenvolver soluções para duros temas (Savage et al., 2010; Schneider & Sachs, 2017);
2 – Inclusão de stakeholders: frequentemente se refere à presença de stakeholders em atividades organizacionais, como a tomada de decisões e inclusão de suas perspectivas e conhecimentos para melhorar a geração de valor (R. K. Mitchell et al., 2015);
3 – Democracia de stakeholders: refere-se à ideia de que “stakeholders participam em processos de organização, tomada de decisão e governança nas corporações” (Matten & Crane, 2005).
COMPONENTES DO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Moral, Estratégico e Pragmático
De acordo com os autores do estudo original, a maioria dos artigos e bibliografias analisadas relaciona conotações morais (componente moral) à noção de engajamento de stakeholders. O engajamento de stakeholders será moral se a organização tem boas intenções e/ou a relação é recíproca e voluntária. Pode ser também moralmente positivo se envolve reconhecimento e respeito (Noland & Phillips, 2010), faz o bem, ou se leva em consideração os desejos, necessidades e capacidades dos stakeholders, podendo ter até influência na performance financeira da empresa.
No campo estratégico, a teoria é originalmente de gestão estratégica e a dimensão no engajamento de stakeholders foca na disposição do stakeholder em participar na geração de valor do negócio. Seria uma participação que recai sobre contribuição de recursos para melhorar vários resultados, como reputação, performance da companhia ou vantagem competitiva.
O componente pragmático aponta como o engajamento de stakeholders atua nos ambientes social e natural e considera quais atividades podem ser apropriadas para o contexto específico. Também denota o aspecto do tempo, incluindo processos temporários com pontos de partida e chegada, e a contínua natureza do engajamento de stakeholders.
CONTEÚDOS DO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Objetivo, Atividades e Impactos
OBJETIVOS DO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Muitos autores veem legitimidade, confiança e equidade como objetivos morais importantes do engajamento de stakeholders. Também citam responsabilidade social corporativa, responsabilidade, questões ambientais e sustentáveis e aumento do engajamento de stakeholders inclusivo. Objetivos estratégicos, como performances operacional e financeira melhoradas (Boakye et al., 2020; Gupta et al., 2020; Henisz et al., 2014), ou gestão de riscos socioambientais também aparecem nos artigos estudados para a publicação do estudo original.
Já na ótica pragmática, são exemplos de objetivos relacionamentos fortalecidos de stakeholders, colaboração e diálogo, cogeração de conhecimento, resolução de problemas e atingir um consenso, além de trazer mudanças que sejam benéficas à sociedade. Resolver e reduzir conflitos de interesse também se relacionam a informar, assessorar e tomar decisões conjuntas com os stakeholders.
ATIVIDADES DO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
São várias as atividades que se relacionam com engajamento de stakeholders. Atividades morais frequentemente focam em abordagem ascendente do engajamento de stakeholders, empoderamento e alcançar stakeholders silenciados e “invisíveis”. São atividades também apoiadas por um envolvimento positivo da empresa na comunidade e em parcerias de longo prazo. Portanto, atividade moral do engajamento de stakeholders está relacionada à geração de instituições de infraestrutura social e alianças ou acordos, como atividades que envolvam comunidades e empregados.
As atividades estratégicas consistem em fluxo de informações unilaterais, comunicação bilateral e estruturas internas. Fluxo de informação unilateral da empresa focal aos stakeholders (informá-los) é uma atividade comum que pode tomar várias formas, como apresentações e conversas, relatórios escritos, newsletters, folhetos e ouras publicações, websites e bancos de dados. Para coletar feedbacks, empresas podem utilizar enquetes ou entrevistas, além de observação participativa (Ghodsvali et al., 2019).
Atividades de comunicação bilateral adicionam mutualidade e reciprocidade aos fluxos de informações unilaterais. Exemplos são encontros de mesa redonda, conversas e negociações individuais, workshops, treinamento, conferências e dias de sessão aberta (Jolibert & Wesselink, 2012; Provasnek et al., 2018). Parcerias externas e troca de informações também são exemplos.
Particularmente, atividades estratégicas de engajamento de stakeholders necessitam de estruturas de suporte interno. Inclusive, a construção de relacionamentos necessita de mediadores, moderadores e desenvolvedores ou consultores que façam o design do trabalho inicial. Comprometimento na gestão para o engajamento de stakeholders também é muito importante (Holzer, 2008; Reynolds & Yuthas, 2008).
O componente pragmático das atividades de engajamento de stakeholders é fortemente relacionado à qualidade das atividades, que se manifestam na construção e fortalecimento do diálogo e colaboração através de, por exemplo, habilidade de interagir e disposição de manter a relação (Girard & Sobczak, 2012; Manetti & Toccafondi, 2012; Viglia et al., 2018). Diálogo e colaboração fornecem entendimento mútuo, aprendizado, educação, e construção de consciência, além de troca de conhecimento e outros recursos (Novoa et al, 2018). O diálogo também é frequentemente visto como uma maneira das organizações interagirem no contexto de assuntos desafiadores. Aprender com os stakeholders envolve atividades de engajamento que oferecem a organizações uma oportunidade de desenvolverem-se e aprenderem continuamente (Burchell & Cook, 2006; Calton & Payne, 2003; Payne & Calton, 2004). Companhias podem utilizar críticas e feedback como oportunidades para geração de valor e ver o engajamento de stakeholders como um contínuo processo de aprendizado. Também a visão pragmática está relacionada a iniciativas cooperativas como, por exemplo, a implementação de intervenções colaborativas, oportunidades interativas e a construção de um consenso que melhore a qualidade de atividades e participação.
Por fim, a cocriação e coprodução de atividades como forma de relacionamentos colaborativos de alta qualidade significam trabalhar junto para diagnosticar o desafio, produzir conhecimento em conjunto, desenvolver capacidades e desenhar soluções. Também é sobre informar decisões próprias e implementar soluções. Interação e desenvolvimento de soluções simultaneamente constroem relacionamentos positivos e estratégias efetivas relacionadas a atividades cocriativas de engajamento de stakeholders.
IMPACTOS DO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
O impacto moral está relacionado à legitimidade, credibilidade e confiança entre a empresa e os stakeholders. Além disso, exemplos de impactos morais incluem fortalecimento do bem-estar social, garantindo uma boa vida, equidade e responsabilidade compartilhada.
Ume exemplo concreto de impacto estratégico seria eficiência operacional e financeira e performance corporativa medida a partir do ROE (return to equity). Traduzido como retorno sobre o patrimônio líquido, uso efetivo de recursos, vantagem competitiva, redução de incertezas e manutenção da autonomia corporativa, e flexibilidade de operações. Ademais, melhoria da rentabilidade, custos mais baixos da entidade, um impacto significativo no valor de mercado e potencial de receita bruta/geração de lucro são exemplos de impactos estratégicos. Outros exemplos seriam relacionados à inovação de resultados, reputação e imagem, e ajudar os stakeholders a endossarem a luta pela mensagem e propostas da empresa, assim como geração de conhecimento melhorada e aprendizado. Finalmente, o engajamento de stakeholders pode auxiliar na comunicação de informações científicas complexas aos stakeholders e revelar sua disposição para apoiar vários cursos de ação.
O impacto pragmático leva a processos éticos de tomadas de decisão (Noland & Phillips, 2010). Exemplos são: ativação comportamental para uma visão comum e o encorajamento dos stakeholders a acreditarem em normas, valores e objetivos da companhia, e construção de um consenso. Quando a ambiguidade é resolvida através do consenso, uma realização maior da junção de interesses entre stakeholders será atingida (J. R. Mitchell et al., 2022; Strand & Freeman, 2015).
Na tabela abaixo, os autores do estudo fornecem uma visão geral dos principais insights da pesquisa, categorizados pela definição de engajamento de stakeholders. Contudo, a tabela demonstra que há uma lacuna nas pesquisas relacionadas ao lado ruim em comparação ao ponto de vista positivo. A pesquisa sobre atividades é necessária para explicar como elas podem ser harmonizadas para prover soluções e oportunidades quando a ligação de atividades leva a impactos prejudiciais. A maioria das pesquisas supõe implicitamente que stakeholders estão envolvidos de maneira positiva e o lado destrutivo das atividades é raramente reconhecido. Mas o engajamento de stakeholders pode ter consequências negativas, como desafios ao solucionar temas difíceis, dificuldades e conflitos entre líderes políticos e grupos de stakeholders, marginalização, ou resultados mais restritos do que o esperado, assim como a paralização da implementação de intervenções devido ao alto nível de participação e ineficiência de ações políticas (Milio, 2014).
A tabela abaixo resume os componentes e os conteúdos que devem ser considerados na pesquisa de engajamento de stakeholders:
Pesquisa de Engajamento de Stakeholders
| Componente | Objetivos | Atividades | Impactos | Lacunas da pesquisa |
| Moral | -Legitimidade, confiança e equidade
-Responsabilidade corporativa e sustentabilidade -Inclusão de stakeholder e responsabilização |
-Empoderamento de stakeholder
-Atividades democráticas |
-Bem-estar social e ecológico aprimorados
-Dar voz aos stakeholders -Valor de stakeholder |
-Ampla variedade de bases filosóficas para reconhecer o componente moral
-Stakeholder em sua complexidade total |
| Estratégico | -Performance financeira, gestão de risco, e geração de valor
-Geração de conhecimento e aprendizado -Construção de reputação |
-Atividades de comunicação uni e bilaterais
-Cocriação -Estruturas organizacionais de apoio |
-Eficiência melhorada e vantagem competitiva
-Inovação aprimorada -Reputação |
-Aprimoramento da visão relacional
-Heterogeneidade dos relacionamentos com stakeholders -Relações -Incluir stakeholders não humanos e marginalizados |
| Pragmático | -Resolução de problemas dependentes de contexto e tomadas de decisão
-Desenvolvimento organizacional e social |
-Atividades colaborativas e dialógicas
-Cultivo de relacionamentos |
-Amplo envolvimento de stakeholders
-Responsabilização inclusiva e atividades de transparência -Resoluções alcançadas |
-Compreensão aprofundada da prática de engajamento de stakeholders em diferentes contextos
-Processos de iteração e em curso de engajamento de stakeholders |
FONTE: Kujala, J., Sachs, S., Leinonen, H., Heikkinen, A., & Laude, D. (2022). Stakeholder Engagement: Past, Present, and Future. Business & Society, 61(5), 1136-1196. https://doi.org/10.1177/00076503211066595
O LADO RUIM DO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
Questões persistentes de moralidade, amoralidade e imoralidade na gestão inspiraram vários autores no campo de negócios e sociedade. Como resultado, a teoria tem buscado uma compreensão informada e ética dos seres humanos e gestão, e suas contribuições para geração de valor organizacional e o bem-estar de stakeholders (Donaldson, 2012; Freeman, 1984; Freeman et al., 2010; Friedman & Miles, 2006; Laplume et al., 2008; R. Phillips et al., 2003). Contudo, há também o lado ruim do relacionamento e engajamento de stakeholders. É preciso considerar também que o impacto negativo e prejudicial do engajamento de stakeholders para organizações, stakeholders, ou sociedade pode ocorrer devido a objetivos destrutivos, más intenções, stakeholders não engajados ou conflitos espinhosos com stakeholders.
O lado ruim pode ocorrer intencionalmente ou não intencionalmente. Nas situações não intencionais, indivíduos e organizações não pretendem prejudicar outrem ou destruir qualquer valor propositalmente, mas isso ocorre devido a um engano, desalinhamento, má conduta ou improbidade, ou ignorância de um contexto diferente. No entanto, dano e prejuízo podem ser propositalmente causados por indivíduos ou organizações. Nessas situações, falsas declarações e destruição do comprometimento e cooperação engatilham um conflito intratável.
O conflito também pode surgir de objetivos diferentes, expectativas, ou o encontro de normas culturais (Abosag et al., 2016). Objetivos conflitantes contrastam com suposições de conjuntos de interesses e valores frequentemente impostos. As pesquisas têm prestado atenção em como fortes diferenças ideológicas referentes a temas sociais específicos ocorrem em relacionamentos de stakeholders, enquanto ativistas buscam redirecionar atividades de mudança social corporativas ao boicotar ou fazer ações voluntárias (de Hond & de Bakker, 2007). Novos stakeholders podem emergir e desestabilizar o poder de coalizão. Além disso, o ativismo interno de stakeholders e agentes de relações internas é movido por alto engajamento em assuntos sociais específicos, que podem causar ceticismo e uma oposição feroz em direção aos stakeholders altamente engajados por outros stakeholders internos e externos (Wickert & de Bakker, 2018).
Ademais, comunidades locais e corporações multinacionais frequentemente vivenciam desequilíbrios de poder, choques culturais e/ou lacunas na percepção de stakeholders, levando ao desalinhamento de interesses e valores para o engajamento de stakeholders. O desalinhamento de interesses e/ou valores pode ocorrer e resultar num desajuste entre os objetivos dos stakeholders e da companhia. “Responsabilidades turvas e confusas” impedem um alinhamento de interesses e a legitimidade moral é posta em risco quando a empresa não está aberta ao engajamento de stakeholders. O desalinhamento pode ocorrer por desinteresse ou ignorância, e forças tipicamente normativas imperam sobre valores negociáveis e crenças como religião ou ideologia.
No lado intencional ruim, objetivos são movidos por más intenções, e falsas declarações são feitas. Harrison e Wicks (2021) apontaram estratégias de empresas as quais stakeholders perceberam como prejudiciais e desenvolveram um espectro de comportamento antiético. Além disso, há evidência de CEOs ambiciosos na “ponta obscura do autointeresse, ou seja, hiperautointeresse” (Saiko et al., 2021) (autointeresse: conceito empresarial de focar nos próprios ganhos[4]), que estabelecem culturas individualistas e negligenciam fortes relações com stakeholders. Suponhamos que o lado ruim é devido um desvio de conduta ou engano sem intenção. Nesse caso, remediar o mal pode necessitar de atividades como resolução de conflitos e aprendizado efetivo entre a empresa e seus stakeholders (Abosag et al., 2016; Vaughan, 1999). Quando as atividades são intencionalmente prejudiciais, stakeholders ou organizações buscam destruir ou impactar negativamente a outra parte, por exemplo, através de pressão, atrasos em pagamentos ou coerção.
Algumas situações são explicadas como dificuldades e conflitos que surgiram no engajamento de stakeholders, como tomadas de decisão mal-informadas e exclusão das vozes de stakeholders. Há também a teoria da irresponsabilidade corporativa, atrelando-a à culpabilidade da corporação em relação aos efeitos negativos ou impactos sociais indesejáveis de ações corporativas em stakeholders específicos. Nessa visão, empresas agem para impor intencionalmente um efeito indesejado nos stakeholders. Em alguns casos, o engajamento de stakeholders deriva de relações irreversíveis devido a conflitos intratáveis. O dissenso pode ser essencialmente alto se valores são protegidos e dificilmente negociados. Isso é essencial para compreender como conflitos nessas relações podem mitigar e acabar com relações críticas.
A responsabilidade social corporativa, além de significar uma forte ligação entre boa cidadania e performance financeira, também pode prever se a empresa se comporta de forma antiética, deixando assim a LSO (licença social para operar) em jogo.
Veja a tabela abaixo que resume os possíveis lados ruins do engajamento de stakeholders associados a sua intencionalidade:
Lado Ruim do Engajamento de Stakeholders.
| Tipo de Lado ruim | Origem do lado ruim | Lado ruim dos objetivos | Lado ruim das atividades | Lado ruim dos impactos |
| Não intencional | -Lado ruim não intencional: enganos, desalinhamento e má conduta | -Conflitos de interesse e incongruência de valores | -Problemas na resolução de conflitos e no aprendizado mútuo | -Impactos negativos não intencionais |
| Intencional | -Lado ruim proposital: falsas declarações, destruição do comprometimento e da cooperação | -Mau uso dos interesses ou valores do stakeholder
-Hiperautointeresse |
-Mitigar estratégias prejudiciais
-Descobrir comportamento enganoso e destrutivo |
-Conflitos intratáveis
-Término de relações -Coleta de aluguel da empresa |
| Lacunas da pesquisa | -O papel do desalinhamento ou má intenção no engajamento de stakeholders | -Desvio ou mau uso do engajamento de stakeholders | -Tipos diferentes de atividades: estratégias reversas, resolução de conflitos, aprendizado | -Impactos negativos do engajamento de stakeholders em empresas e stakeholders
-Novas medidas para impactos negativos |
FONTE: Kujala, J., Sachs, S., Leinonen, H., Heikkinen, A., & Laude, D. (2022). Stakeholder Engagement: Past, Present, and Future. Business & Society, 61(5), 1136-1196.
https://doi.org/10.1177/00076503211066595
O FUTURO DO ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS
A necessidade filosófica de se compreender o stakeholder como ser humano em sua total complexidade é clara para humanizar o engajamento de stakeholders e melhorar o bem-estar humano, precisando de um movimento de uma única função objetiva enfatizando o valor econômico do bem-estar do stakeholder e da geração de valor além das medidas econômicas. Existem vários valores a serem considerados, e destaca-se aqui o valor social. Isso pode modificar o componente moral do conceito.
Os autores do estudo original constaram que metade das pesquisas são focadas nas entidades (organizações ou stakeholders). Uma abordagem relacional a partir dos stakeholders já está substituindo a perspectiva de base econômica; a importância do entendimento das relações cooperativas e processos colaborativos está crescendo. Logo, é necessário focar na análise das relações, em suas complexidades e natureza dinâmica. O engajamento de stakeholders deve ser encarado como um processo relacional, ao invés de um processo transacional. Nesse caso, a cocriação e colaboração são as vias mais promissoras para pesquisas futuras. É necessário focar as pesquisas em grupos específicos como empregados, consumidores, mídia e organizações não governamentais.
É muito importante dar voz aos marginalizados ou stakeholders menos poderosos. Em particular, os autores defendem o engajamento de stakeholders que seja mais ambientalmente inclusivo.
Referência Bibliográfica: Citação completa Kujala, J., Sachs, S., Leinonen, H., Heikkinen, A., & Laude, D. (2022). Stakeholder Engagement: Past, Present, and Future. Business & Society, 61(5), 1136-1196. https://doi.org/10.1177/00076503211066595
[1] Fonte: https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/00076503211066595
[2] Fonte: https://www.dicio.com.br/construto/
[3] Traduzido do inglês. Fonte: Aakhus & Bzdak, 2015; Business Roundtable, 2019; Freeman et al., 2017; Greenwood, 2007; Kujala & Sachs, 2019; J. R. Mitchell et al., 2022; Noland & Phillips, 2010; Sachs & Kujala, 2021b.